어느날 아침 버스 안에서...

어느날 아침 버스 안. 옆 자리에 앉은 한 아저씨가 친구에게 하는 말이 귓가에 잘 들려왔습니다.

그 날, 그 아저씨는 가게를 쉬는 날이어서 오랜만에 딸아이 학교를 바래다 주기로 마음 먹었다고 합니다. 딸아이의 손을 꼭잡고 길을 가는데 갑자기 딸아이가 바로 갈 수 있는 골목길로 가는 것을 거부하고 먼 길로 돌아가겠다고 고집을 부렸답니다.

처음에는 별 생각없이 학교 가기 싫으니 괜한 고집을 부린다고 생각해서 억지로 손을 잡고 끄는데, 딸아이가 자지러지듯이 울어댔다고 합니다. 순간 무언가 잘못되었다는 생각.

달랜 후 딸아이가 가자는 길로 학교를 갔고, 이후 몇번 왜 그런지 물어보려 했지만 극심한 거부에 아무것도 알아내지는 못했다고 하는 그 분의 목소리는 어느새 젖어 있었습니다.

등교길 그 골목에서 무언가 나쁜 일을 경험한 것 같다는 생각은 들지만, 오히려 캐묻는게 아이의 상처를 더하는 것 같아서 차마 더이상 묻지는 못하겠다는 말. 그리고, 그날 학교를 바래다 주지 않았다면 아마 지금까지도 아이가 그런 상처를 입고 있음을 모르지 않았겠냐는 말.

모르는 사람. 그러나 잔잔한 그 분의 이야기가 마음 한 편에 아프게 남겨집니다.

뱀의 뇌에게 말을 걸지 마라

뱀의 뇌에게 말을 걸지 마라.

설득을 하기 위해서는 우선 다른 사람이 자신의 말을 듣게 만들어야 합니다. 저자는 그 과정을 바이인이라고 정의합니다. 나와 다른 생각을 하는 사람, 특히 고집이 센 사람과 대화를 시작하는 것은 무척이나 어렵습니다.

정신과 의사인 저자는 이러한 현상을 인간의 뇌 구조로 설명합니다. 사람의 뇌는 파충류의 뇌(뱀의 뇌), 포유류의 뇌(쥐의 뇌), 영장류의 뇌(인간의 뇌), 이렇게 3가지 층으로 이루어져 있다고 봅니다. 파충류의 뇌는 가장 깊숙한 곳에 자리잡고 있으며 투쟁-도피를 관장한다고 합니다. 포유류의 뇌는 중간층으로서 감정을 관장합니다. 영장류의 뇌는 가장 바깥쪽에 있으며 논리적인 영역을 관장한다고 합니다. 이러한 3가지 뇌는 협동하기도 하지만 스트레스를 받는 상황에서는 독립적으로 작동을 합니다. 이러한 상대방을 설득하기 위해서는 뱀의 뇌에게 이야기 해서는 안되고 인간의 뇌에 이야기 해야 한다는 것입니다.

이러한 사람들을 바이인 하기 위해서는 스스로도 뱀의 뇌에서 쥐의 뇌로, 그리고 인간의 뇌로 빠르게 생각을 바꿀 수 있어야 합니다. 그리고 이러한 변화는 속도의 문제입니다. 많은 사람들이 시간이 지나면 뱀의 뇌로 생각하다가 인간의 뇌로 생각하게 됩니다. 하지만 이미 후회할 만한 일을 행한 후가 됩니다. 이러한 후회를 피하기 위해서는 가급적 빨리 생각하는 뇌를 바꿀 수 있도록 훈련을 해야 합니다.

또 하나는 공감입니다. 저자는 알고 있다고 생각하는 것이 얼마나 위험한지 이야기 하고, 엇나가는 상대방의 욕구를 잡으라 하고, 관심을 끌려고 하지 말고 관심을 보여라라고 말을 합니다. 결국 넓은 의미에서 이 모든 것은 상대방에 대한 공감입니다.

그리고 공감을 통해 상대방을 바이인 할 때 그 이후의 설득과정은 비교적 쉽게 됩니다.

알지만 지키기 어려운 것 중 하나가 바이인 입니다. 상대방의 공격에 흥분하지 않고, 차분히 인간의 뇌로 생각할 수 있는 것. 말은 쉬울지라도 지킨다는 것은 여간 어렵지 않습니다. 그러기에 주위에서 설득하겠다고 하려다 오히려 싸움으로 번지는 경우도 심심치 않게 보게 됩니다. 인간의 뇌로 생각하다가 상대방의 공격에 뱀의 뇌로 생각하게 되는 것은 순식간에 이루어지는 경우가 많기 때문입니다. 반대로 뱀의 뇌로 생각하다가 인간의 뇌로 생각하게 되는데까지는 시간이 걸리게 됩니다. 자신의 마음을 진정시킬 수 있는 것. 이것이 바로 가장 기본이 된다고 생각됩니다.

하지만 내가 인간의 뇌로 생각한다고 상대방의 뱀의 뇌에 말을 건다면 그것 역시 대화로 이어지기 보다는 상대방이 도피하도록 만들 뿐입니다. 설득을 위해서는 인간의 뇌로 인간의 뇌와 대화할 수 있어야 합니다. 인간의 뇌와 대화하기 위한 방법이 바로 공감이고 인정입니다. 사람들은 자신이 인정받고 있고, 상대방이 공감해 준다고 여길 때 적대감을 풀게 되고, 인간의 뇌로 생각할 수 있습니다. 인간의 뇌와 인간의 뇌가 만나야 논리적으로 대화가 진행될 수 있습니다.

이렇게 이야기를 하면서도 聖人이나 가능하지 않을까 라는 생각이 들기도 합니다. 나름대로 스스로를 진정시켜 보려 하지만 참 쉽지 않기 때문입니다. 몇번 참는다 하더라도 어느 순간 뱀의 뇌나 쥐의 뇌로 생각하고 있는 제 모습을 봅니다. 바로 진정시키려 하지만, 이미 사람들은 말합니다. 넌 참 엉뚱한 데서 흥분한다고. 잘 참으려 하다가도, 어느 한 순간 긴장이 풀리며 인간의 뇌가 저편으로 숨어버리기 때문입니다.

하지만, 聖人이 아닌 사람들도 의외로 침착히 남들을 설득시키는 사람을 주위에서 보면 聖人만 가능한 것은 아니란 것을 압니다. 성격이 불같다는 사람 중에서도 비즈니스 관계에서는 매우 침착하게 흥분하지 않고 설득을 해가는 경우도 봅니다. 성격이 전혀 상관없지는 않겠지만 노력과 집중에 따라 분명 어느 정도는 영향을 받을 수 있다는 생각을 하게 됩니다. 나는 어떠니까...라는 생각을 버리고 스스로를 훈련시킬 수 있어야 할 겁니다.

2011.08.29

이기는 협상

세상에 딱 원리원칙대로 이루어지는 것은 그리많지 않습니다. 오히려 협상에 의해 결정되는 것들이 더 많습니다. 누구에게나 쉬운 일이 아니겠지만 말주변이 없는 사람들에게 협상은 더욱 어렵기만 합니다. 그리고 간혹 스스로 말을 잘한다고 생각하는 사람들 중에 협상이나 논쟁만큼 쉬운게 없다는 사람들을 만나기도 합니다. 그런 사람들을 보면 말주변이 없는 사람들은 더더욱 위축이 될 수 밖에 없습니다.

Master Negotiator(이기는 협상)은 그렇지 않다고 이야기를 합니다. 누구나 협상을 잘할 수 있고, 약한 것이 때로는 협상의 무기가 될 수 있다고 이야기 합니다. 이겼지만 손해보는 협상도 있다고 합니다. 스스로 말을 잘한다고 생각하는 사람들이 많이 하는 잘못 중 하나가 바로 화려한 언변으로 상대방을 이기려는 것입니다. 마음에서 우러나지 못하고, 단지 말로 안되어서 상대방이 협상에 질 경우 결국 양쪽 모두 손해보는 결과로 이어질 수도 있습니다.

책의 구성은 다음과 같습니다.

처음 0장에서는 누구나 협상을 잘 할 수 있다고 시작하며, 1장에서 왜 이기지 못하는지 협상에 실패하는 유형을 이야기 합니다. 2장에서는 성과를 올릴 수 있는 이기는 협상에 대해서 이야기를 하고, 3장에서는 한발 더 나아가서 역전 협상술에 대해 이야기를 합니다.

마음이 약하거나 말을 잘 못하는 사람은 거절을 못해서 협상에 실패하는 경우가 있는데 4장에서 거절의 기술에 대해 이야기를 합니다. 그리고 5장에서 7장까지는 협상 시나리오, 꼭 필요한 사항, 실전 연습 등 좀더 세세한 내용을 언급하고 있습니다.

이처럼 전체적으로 좀더 나은 협상을 할 수 있도록 잘 꾸며져 있습니다.

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이 중 처음에 가장 마음에 드는 내용은 책에서 여러번 언급되는 말을 못하는 사람도 협상을 잘할 수 있다는 부분입니다. 개인적으로 말을 잘 못하기 때문에 와닿았던 부분인데, 사실 새로운 내용은 아닙니다. 달변보다 눌변이나 침묵이 낫다는 내용의 말들이 많이 있었지만, 대부분 쉽게 와닿지 않습니다.

말이 어눌하거나 서툴기 때문에 더 끌리는 사람들도 봅니다만, 그렇기 때문에 더 짜증나게 하는 사람들도 있습니다. 그 두 사람의 차이는 무엇일까요?

책에서 그 차이를 이야기하고 있지는 않습니다. 그러나 말을 못하거나 서툰 사람들도 협상에서 성공할 수 있는 방법. 전자의 사람들은 알게 모르게 그런 방법을 쓰고 있는게 아닐까 생각해 봅니다.

주위를 둘러보면 A와 B가 논쟁을 하고, A가 논리적으로 이겼을 때 B가 하는 말은 "그래, 네가 옳아"라는 말이 아니라 "넌 궤변론자야. 너랑 다시는 이야기 안해"라는 말인 경우를 종종 봅니다.

말주변이 없는 사람은 아니겠지만, 말을 좀 한다는 사람들은 말로 다른 사람을 쉽게 이기고, 또 그것을 즐기기도 합니다. 그러나 그것이 전부는 아닙니다. 논리적으로 반박할 수는 없지만 수긍하지 못하면, 입으로 말하든 속으로 생각하든 상대방을 그저 궤변론자라고 생각하고 말겁니다.

하지만 책을 읽다보면, 문제는 말이 아니란 생각이 듭니다. 소심쟁이형, 어린아이형, 평화주의자형, 막무가내형. 다 적용되는 듯한 모습에서 '말'이 아니라 '마음'과 '자세'가 아닐까 생각이 됩니다.

그리고 그런 사람들도 자신의 단점을 알면 개선될 수 있다는 당연한 말에서 희망을 찾아봅니다.

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어떻게 보면 뻔하지만, 또 어떻게 보면 뻔하지만은 않은 내용. 읽어보면서 이런 류의 책들의 내용이 뻔하다고 하면서도 고개를 끄덕이거나 계속 읽게 되는 건, 그리고 이런 류의 책들이 이렇게 많은 것은 결국 보면 알지만 일상 속에서 생각하지 않고 실행도 하지 않기 때문이라는 생각이 듭니다.

그런 생각이 드는 것은 비단 저뿐만은 아니겠죠?

협상의 태도와 기술은 의식적인 노력을 하지 않는다면 습관에서 나오게 됩니다. 책에 나온 모든 내용을 기억할 수도 없고 그럴 필요도 없겠지만 그 핵심 내용은 많이 생각해 보고, 의식적으로 따라 해보려고 할 때 그것이 정말 책을 읽는 사람들에게 도움이 될 수 있을 겁니다.

앞으로 있을 수많은 협상의 기회에서 좀더 발전된 모습을 보일 수 있도록 노력해야겠습니다.

2011.07.28

경영 속에 들어온 인문학

한때는 배고픈 학문이었던 인문학. 언젠가부터 경영 속에 들어오며 시간당 몇백만원을 넘는 유명 강사들과 수많은 책들을 쏟아내고 있습니다.

결국 인간이 잘먹고 잘살자는 경영학이 정작 인간을 잊어갈때 이를 보완해주는 인문학은 인간을 생각하게 만들어 줍니다. 그러나 강의를 듣고 책을 읽다가 어느 순간 문득 들어오는 생각. 과연 사람을 생각하고 있는걸까?

전부 그럼 건 아니지만 일부 인문학자들의 모습은 그럴 듯하게 포장된 현학만 있지 사람에 대한 따뜻한 고민은 볼 수 없다는 생각을 남깁니다.

경영에 들어온 인문학. 취지와 방향이 좋더라도 돈에 대한 지향과 그럴싸한 말들만 가득하다면 아무런 의미가 없습니다.

무인도와 전략적 판단의 실패

예전에 본 만화 중에 있던 내용입니다.

여름 휴가를 떠났던 사람들이 배를 타고 바다로 나갔다가 풍랑을 만나 표류를 합니다. 눈을 떠보니 낯선 해변. 그들은 직감적으로 무인도에 표류했다는 생각을 하게 됩니다.

2명을 지형을 살피라고 산 위로 보내고 나머지 사람들은 일단 급한대로 있는 것을 모아 식사 준비를 합니다. 한참 후에 내려온 2명은 아무것도 안보인다고 말하고, 사람들은 본격적으로 무인도 생활을 시작합니다.

첫날은 그럭저럭 재미있게 보낸 그들은 며칠이 지나자 지치고 배만 기다립니다. 그때 지나가는 여객선. 섬에 있던 사람들은 구해달라고 손을 흔들어 보지만, 여객선에 있던 사람들은 인사하는 줄 알고 손만 흔들고 떠나갑니다.

섬에 있던 사람들은 좌절하고. 그 때, 한명이 생각을 합니다. 여객선이 다니고, 그 사람들이 우리를 보고 손을 흔든다면 이 근처에 분명 사람이 사는 마을이 있을 거라고.

처음 정찰을 갔던 2명에게 묻습니다. 제대로 정찰한 게 맞냐고. 2명은 그때서야 사실은 산이 너무 험해서 오르다가 포기했음을 실토합니다. 사람들은 짐을 꾸려 산너머에 무엇이 있는지 가보기로 합니다.

그리고 산을 넘을 때 그들은 놀라운 사실을 알게 됩니다. 지금껏 그들이 있던 곳은 섬도 아니고, 육지 한편에 붙어 있는 곳이었으며 산 밑에는 작지 않은 마을이 있었음을. 마을을 바라보는 그들의 허탈한 표정으로 만화는 끝납니다.

그냥 무심코 보아 넘겼던 만화 내용이 갑자기 떠오른 것은 조직의 전략적 판단이 얼마나 중요한지 때문입니다.

바로 넘어가면 마을이 있는데, 그 사실을 파악못하고 무인도에서 헤매면, 아무리 바둥거려도 나올 수 없습니다. 잘못된 전략도 마찬가지 입니다. 전략적 판단이 잘못되면 아무리 조직원들을 닥달해도 나아질 것이 별로 없습니다. 무인도에서 조금 더 나은 삶. 아무리 나아진다 하더라도 그것은 그곳을 벗어나는 것보다 못한 것과 마찬가지로.

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여기서 생각하게 되는 또 한가지는 人의 장막입니다. 처음 정찰갔던 2명의 잘못된 보고가 결국 잘못된 판단으로 이어졌습니다. 쓰는 사람은 의심하지 않는 것[用人勿疑]도 중요하지만, 그러기 위해서는 의심가는 사람은 쓰지 않는 것[疑人莫用]이 중요할 수 밖에 없습니다. 일단 인의 장막이 세워지면 벗어나는 것은 무척이나 어렵기 때문입니다.

그릇에 물 붓기

무심코 그릇에 물을 부으니 넘쳐 흐릅니다.

물이 넘치는 것은 그릇이 작아서일 수도 있고 물을 많이 부어서일 수도 있습니다. 같은 이야기인가요?

문득 leader와 follower 이야기가 떠오릅니다. 물을 가득 채우되 넘치지 않게 하려면, 팔로워는 큰 그릇을 준비해야 하며, 리더는 그 그릇에 넘치지 않게 채워야 한다고 합니다. 물이 넘치는 것은 리더나 팔로워 어느 한 쪽의 잘못이 아닙니다. 굳이 따지자면 리더의 잘못이 조금 더 크겠죠. 더 많은 물이 필요하면 넘치도록 부을 것이 아니라 더많은 그릇이나 더 큰 그릇을 준비해야 한다는 말.

어느새 중간관리자라는 위치에 있는 제 모습. 큰 그릇도 준비하고, 다른 그릇에 넘치지 않게 물을 잘 부어야 하기도 하는데... 둘 다 부족한 듯한 모습입니다.

일등 따라하기

기업들이 많이 사용하는 것 중 하나는 벤치마크입니다. 나만 보면 안되고 시장과 경쟁자를 알아야 한다는 점에서 벤치마크는 중요한 방법 중 하나입니다.

그러나 맹목적인 볜치마크나 무작정 따라하기는 오히려 기업을 위기로 몰 수 있습니다. 어느 기업 임원은 직원을 대상으로 하는 내부 교육과정 중 임원특강 시긴에 그런 말을 했다고 합니다.

"너희가 1등보다 잘닜냐? 없잖아. 그럼 그냥 1등만 따리해. 그게 니네 머리에서 나오는 것보다 나을거 아니야? 그럼 2등이라도 하지. 쓸데없이 나쁜 머리 굴리면 2등도 못해."

사실이라면 생각도 위험하고 조직원들의 의욕도 팍 깍아내리는 말이 아닐 수 없습니다.

이래저래 안 좋은 빌언이지민 일단 따라하기에만 촛점을 밎추면... 1등이 과연 영원히 옳은 결정만 내리느냐는 문제를 제기할 수 있습니다. 1등은 잘못된 결정을 내려도 해놓은게 있어 버틸 수 있지만 무작정 따라가던 자가 입는 충격은 훨씬 더 충격이 클 수 밖에 없습니다. 삼성전자를 따라가는데 급급하다 스마트폰 진입시기를 놓친 엘지전자처럼.

전략적 판단과 책임

경영자 보수의 적정성에 대한 논란. 상위 20%가 수익의 80%에 기여한다고 보거나, 더 나가서 상위 1%가 수익의 90%를 창출한다고 보는 사람들에게는 경영진이 가져가는 보수는 오히려 적어 보일 수도 있습니다

경영진이 내리는 전략적 판단이 기업에 미치는 결과가 알미나 큰지 생각해보면 그 말이 꼭 틀렸다고만도 할 수 없어 보입니다.

그러나 잘되면 거액의 보너스를 쳉기며 잘못된 전략적 핀단으로 수익이 나빠지거나 심지어 기업의 생존마저 위태로워지면 경영진이 책임지기 보다는 비용절감을 이유로 대량해고를 하는 등 직원들에게 첵임과 피해를 전가시키는 일부 기업들의 이야기를 들으면 고개가 갸웃거려집니다.

경영진이 신이 아닌 다음에야 전략적 판단이 틀릴 수도 있습니다. 그러나 질못되면 (꼭 해고가 아니더라도) 전적으로 직원들의 잘못으로 몰아가는 모습. 그건 아니지 읺나 싶습니다.

모두가 모든 걸 다

조직생활을 하다보면 구성원들의 전문성을 살리는게 맞느냐 모두가 모든 것을 다하는게 맞냐는 문제에 접하게 됩니다.

후자를 강조하는 사람은 히딩크 감독의 토탈싸커를 예로 많이 듭니다. 대한민국이 4강에 오른 것은 공격수가 공격만 잘하거나 수비수가 수비만 잘해서가 아니라 모두가 모든 것을 잘 했기 때문이라는 겁니다.

이에 대해 열명 스무명 남짓한 작은 조직에서는 맞지만 보다 백명 천명의 큰 조직에서 맞지않다는 반론도 있지만 일다 그것은 제외하고...

히딩크의 전략이 맞더라도 생각해 봐야할 건 평가입니다. 축구에서 중요한 것은 골이고, 미드필더도 수비수도 모두 골을 넣을 수 있어야 하는게 맞을 수도 있습니다. 그러나 그렇다고 미드필더나 수비수의 평가에서 몇골 넣었는지가 가장 중요한 평가 척도가 되어서는 안됩니다. 골넣은 횟수가 가장 중요한 척도가 되면 토탈싸커는 순식간에 동네축구가 되어버립니다.

이런 이야기를 하면 사람들은 말합니다. 여긴 회사이지 축구팀이 아니라고. 그쪽에서 먼저 히딩크 감독 이야기를 꺼냈음에도 말입니다.

목표 찾기

혁신은 중요합니다. 그러나 혁신이 혁신 자체를 위한 것이어서는 안됩니다. 생존이든 발전이든 원래의 목적을 달성하기 위한 과정이나 조건일뿐입니다.

교육도 마찬가지로 교육 그 자체를 위해서는 안됩니다. 교육마다 그 교육을 하는 목적이 있습니다.

전문화, 분업화.

혁신이 자신의 주업무인 사람도 있고, 교육이 주업무인 사람도 있습니다. 중요하니 전문적으로 그 업무만 전담하는 사람들의 도움이 필요하다는 데에는 공감합니다. 그러나 자칫하면 본래의 목적을 잊고 혁신을 위한 헉신이나 교육을 위한 교육이 될 수 있습니다. 그 업무를 담당하는 사람들은 그게 존재하는 이유일 수 있으니까요.

경영진에서 방향을 잡지 못하면 오히려 그 길이 더 자연스러울 수 있습니다. 모두가 열심히 하다보면. 목표와 방향. 그것은 구호가 아닌 현실입니다.