국내 재생에너지 시장의 신흥 강자, '폴로에너브릿지'

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국내 재생에너지 시장의 신흥 강자, '폴로에너브릿지' 심층 분석

탄소중립과 RE100 시대를 이끄는 에너지 비즈니스 혁신 기업

글로벌 기후변화 대응과 ESG 경영이 기업의 생존 과제로 떠오른 지금, 국내 신재생에너지 시장에 주목할 만한 신생 플레이어가 등장했습니다. 2024년 첫발을 내디딘 폴로에너브릿지 주식회사(Polo Enerbridge Co Ltd)의 기업 개요와 핵심 사업 비전을 짚어봅니다.

1. 기업 개요: 탄소중립 시대를 향한 첫걸음

폴로에너브릿지는 대한민국 에너지 산업의 중심지에서 탄소중립 솔루션을 제공하기 위해 설립된 신생 유망 기업입니다. 화석연료 중심에서 무탄소 에너지원(CFE) 및 재생에너지로의 대전환 시기에 발맞추어 신속한 비즈니스 전개를 보여주고 있습니다.

구분	주요 내용
법인명	폴로에너브릿지 주식회사 (Polo Enerbridge Co Ltd)
설립일	2024년 2월 6일
대표자	이준성
주요 소재지	서울시 강남구 테헤란로 인근

2. 핵심 사업 영역: 전력 중개와 친환경 솔루션

표준산업분류상 ‘송전 및 배전업’을 기반으로 등록되어 있으며, 단순 전력 공급을 넘어 국내외 기업들이 맞닥뜨린 RE100 및 탄소중립 규제 대응을 돕는 '에너지 브릿지(Bridge)' 역할을 수행합니다.

⚡ 재생에너지 PPA 및 중개 사업

기업이 지속 가능한 친환경 전력을 안정적으로 공급받을 수 있도록 공급처와 수요처 간의 가교 역할을 합니다. 재생에너지 공급망 최적화 솔루션을 제공합니다.

📊 RE100 & Carbon Neutral 컨설팅

국내외 탄소중립 정책 변화에 맞추어 기업별 맞춤형 에너지 전환 로드맵을 수립하고, 분산형 전원 및 ESS(에너지저장시스템) 연계 비즈니스 모델을 자문합니다.

3. 업계 내 평가 및 향후 전망

폴로에너브릿지는 신생 법인임에도 불구하고 친환경 기술 트렌드 및 에너지 세미나 등 다양한 대외 활동에 이름을 올리며 인지도를 넓혀가고 있습니다. 특히 원전과 재생에너지를 조화롭게 활용하는 정부의 무탄소 에너지(CFE) 이니셔티브와 연계하여 민간 부문에서의 유연하고 빠른 실행력이 이 회사의 큰 강점으로 꼽힙니다.

Editor's View

“기후금융과 탄소 규제가 기업의 신용등급을 좌우하는 시대입니다. 2024년 출범한 폴로에너브릿지가 보여줄 젊고 역동적인 전력 비즈니스 솔루션이 국내 탄소중립 생태계에 신선한 변화의 바람을 몰고 오기를 기대해 봅니다.”

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부동산, 기업, 그리고 유동화증권

부동산, 기업, 그리고 유동화 증권

부동산을 투자하든, 기업을 투자하든, 유동화 증권을 투자하든 상환 우선순위가 다른 여러 개의 트랜치가 있는 경우가 많습니다. 선순위(senior), 중순위(mezzanine), 후순위(subordinated), 지분증권(equity) 등과 같이.

우선 순위가 가장 깔끔한 것은 유동화 증권 또는 특수목적회사입니다. 현금흐름이 일반기업 보다 복잡하지 않고, 트랜치별 상환우선순위도 뚜렷합니다. 일반적으로 상위 트랜치에 충격이 가는 것은 하위 트랜치가 한푼도 못받고 나서이며, 하위 트랜치는 충분한 버퍼 역할을 해주게 됩니다. 현금흐름에 따라 선순위는 채무상환이 정상적으로 이루어지지만 후순위는 채무불이행이 이루어지기도 합니다. 트랜치에 따라 회수율 뿐만 아니라 부도율도 달라지게 됩니다.

기업 채권도 이론적으로는 선순위가 상환우선권이 있어서 비슷하지만 실제로는 차이가 납니다. 채무불이행 발생시 채권자 회의에서 논의를 해서 채무재조정이나 추가지원을 통해 기업을 회생시킬지 청산으로 갈지 논의하게 됩니다. 유동화증권이나 특수목적회사에서처럼 선순위는 온전히 상환하는데 후순위는 회수율이 0인 경우가 발생할 수는 있지만 드뭅니다. 보통 기업의 채무불이행은 전 트랜치에 같이 적용되는 경우가 많고, 트랜치별로는 회수율에서 차이가 있습니다.

유동화증권 등에서는 후순위채권이 많으면 버퍼가 많은 것이니 든든합니다. 하지만 일반기업에서는 후순위채권도 갚아야 할 빚인지라 후순위가 많다고 좋기만 한 것은 아닙니다. 금액이 커지면 채무불이행 위험도 커지고, 회수율도 낮아질 수 있습니다.

소구권없는 부동산담보대출은 일반기업 보다 유동화증권에 가깝습니다. 채무불이행 사건이 발생하면 부동산을 처분해서 정해진 우선 순위대로 상환하게 됩니다. 차이는 부동산입니다. 현금흐름의 원천이기도 하지만, 가격 변동에 대한 기대도 같이 있습니다. 유동화증권은 에쿼티의 기대수익률이 높지만, 문제 발생시 메자닌이나 후순위채권의 안정성이 에쿼티 보다 높습니다. 

기업이나 유동화 쪽의 금융을 기반으로 업무를 배운 사람들은 부동산도 당연히 에쿼티 보다 메자닌이 더 안전하다고 말합니다.

하지만, 부동산을 먼저 배운 사람들은 부동산의 경우 에쿼티가 더 안전할 수도 있다고 합니다. 사실 저도 회사채부터 일을 배웠기에 그 의견에 전적으로 동의하지는 않지만.

기본은 부동산은 유한하기에 언젠가는 오른다는 가정이 깔려있습니다. 문제는 시간입니다. 그런데 메자닌은 만기가 있지만, 에쿼티는 만기가 없기에 시간 앞에서 에쿼티가 더 나을 수 있다는 것이죠.

또한 기업의 경우 채무상환이 어려워지면, 인력이 이탈하고, 영업력이 와해되며 기업이 더욱 어려워져 상환능력이 급격히 저하되고 회복이 어렵다고 합니다. 하지만 특수목적회사의 경우는 큰 영향없이 현금흐름이 이어집니다. 상환능력이 저하될 수는 있지만 그 자체가 다시 부정적으로 작용하는 악순환도 없지만 가격이 오를 것을 기대하기도 어렵습니다. 하지만 부동산은 언젠가 가격이 오르기에 시간이 문제일뿐 회복될 수 있다고도 합니다.

[기업메모] LG전자

[기업메모] LG전자

구본준 부회장의 취임. LG전자는 이 위기를 넘길 수 있을 것인가?

중원을 차지하는 자가 천하를 얻는다

일단 CEO 교체와 맞물려 단행된 인사는 '마케팅'보다 '기술'을 강조하는 구본준 부회장의 특징을 잘 반영했다는 평입니다.

LG전자 핸드폰 사업부의 위기는 2005년 초콜릿폰으로 올라갑니다. 무게 중심을 기술에서 마케팅으로, 제조에서 디자인으로 옮겨 큰 성공을 거둡니다. 2007년 프라다폰으로 다시 한번 디자인 LG를 이루어 내(었다고 자평하)지만 프라다폰이 히트를 칠 무렵, 디자인과 마케팅으로 쏠린 LG전자의 핸드폰 사업부에 문제가 있음이 감지되기 시작하고 있었습니다.

중국의 역사를 보면 '중원을 취한 자가 천하를 얻고 천하를 얻으려면 절대 하남을 양보하지 않는다'는 말이 있습니다.

그 말이 생긴 것은 구체적 지명을 의미했지만, 꼭 중원과 하남이라는 특정 지역만을 의미하지는 않습니다. 삼국시대 위나라 조조가 천하를 주름잡았던 것도 천자가 있는 하남과 하북을 차지하였기 때문이고, 수나라의 멸망 후 군웅할거 시대에 이연과 이세민 부자가 통일을 이룩할 수 있었던 이유 중 하나도 장안성에 먼저 들어가서 중심을 차지하였기 때문이라고 합니다.

갑자기 중국 역사를 언급하는 이유는 바로 핵심을 차지하는 것이 얼마나 중요한지를 말하고 싶기 때문입니다. 중국의 역사에서 차지해야할 핵심적 위치는 천자가 있는 곳이었습니다. 그 장소가 다소 변하기는 했지만 찾기가 어렵지는 않았습니다. 그러나 발을 디딜 생각을 누가하느냐가 패권 다툼의 중요한 변수가 되었습니다.

전자업종에서 핵심은 지리적 위치가 아닌 '기술'입니다. 그리고 기술은 바로 빠른 변화를 타고 있어서, 찾기도 어렵습니다.

LG전자는 기술 보다 디자인과 마케팅을 앞세우며 중원을 취하기 보다 변방에서만 힘을 쏟고 있었던 셈입니다.

그 와중에 마인드도 마인드지만 기술에서 변화의 흐름도 놓쳤습니다. 마치 예전에 S가 핸드폰을 작게 만들기 경쟁에서 승리하였지만, 카메라와 같은 기능성 제품으로 흐름이 옮겨 가며 회사 문을 닫을 상황으로 몰렸던 것과 같이 스마트폰으로의 흐름을 놓쳤습니다.

물론 LG전자 사람들은 말합니다. 몰랐던 것도 아니고 기술이 없었던 것도 아니라고. 다만 차별화를 하고자 하는 장인정신 때문에 (조금) 늦어졌던 것 뿐이라고.

LG전자의 그런 비슷한 말은 1998년에도 있었고, 그 전에도 있었습니다. 기술은 최고이고, 삼성보다 신제품은 먼저 만든다. 다만 문화가 안정성을 추구하다 보니 삼성이 판매를 하고 나서 출시할 뿐이다. 삼성이 신제품을 내놓으면 며칠 안에 LG도 출시하지 않느냐.

그 말이 사실인지 내부사정까지 알 수는 없지만, 외부에서 보기에는 삼성 따라하기를 하다가 삼성이 스마트폰 시장에 늦게 대응하면서 LG는 더욱 늦어진 모양새 입니다. 기술에서 변화를 주도하기는 커녕 따라가기도 못한 모습을 보였습니다.

기술의 흐름을 주도적으로 만들어가는 애플과 비교할 경우, 뒤늦게 따라가는 초라한 삼성과 그 보다 더 느린 LG의 모습은 보기에 안스러울 정도입니다. 그러다 보니 LG전자는 스마트폰에 이어 스마트 TV 시장에서도 시작부터 밀리고 있습니다.

이는 스마트폰 모델 몇개의 문제가 아닌 LG전자 문화 전반적인 문제였습니다.

그러기에 CEO를 교체한 지금 이제라도 중원을 향하는 LG전자를 기대해 봅니다.

2003년에 본 엘지 vs 삼성

2003.09.04

2003년에 본 엘지 vs 삼성

시장 참여자로부터 들었던 이야기 입니다. 이부분은 계열분리는 했어도 엘지라고.... 제 눈치를 보느라(?) 말들을 조심스럽게 했고.... 그것을 전하는 저도 조심스럽습니다...... 회사나 다른 사람에 대한 비난 목적이 아님을 분명히 하고 읽어보시기를.... 엘지그룹에 대해 애정이 없으신 분도 있고, 많으신 분도 계시겠지만.... 비난이 아닌 비판으로 받아들이시면 도움이 되지 않을까 싶어 끄적여 봅니다.

결론적으로 엘지그룹에 대한 시장의 의견은 상당히 부정적입니다. 이는 단지 엘지카드나 하나로통신 같은 지엽적인 문제만은 아닌 것 같습니다.

1) 엘지의 인화 vs 삼성의 시스템 = 스타경영 vs 시스템 경영?

인화가 나쁜 건 아니지만... 인화가 시스템을 붕괴시킬때 이는 심각한 문제가 될 수도 있습니다. 엘지카드가 그 대표적인 예라네요..... 두고두고 경영학 교과서에 나옴직한..... 사실 엘지카드의 시스템은 삼성카드보다 우월했답니다. 그러나 분위기 자체가 인화에 치우친 엘지는 시스템을 가동시키기 보다 한명의 스타에 의존한 경영을 고집했고 결국 위기 발생시 시스템은 작동할 수 없었답니다. 반면 삼성카드는 2002년 이건희의 욕먹지 않는 삼성론때문에 확장보다는 내실을 다지며 엘지카드의 시스템을 따라가 위기 발생전부터 충분히 대응할 수 있었답니다.

2) 엘지의 인화 vs 삼성의 시스템 = 다양한 집합체 vs 하나의 유기체?

시스템과 관련한 또다른 예는 양그룹의 경제연구소에서도 볼수 있습니다. 삼성경제연구소와 엘지경제연구원은 명실공히 양대 민간경제연구소로 자리잡고 있습니다. 그러나 아주 분명한 차이가 있답니다. 삼성은 그룹내 모든 분야가 유기적으로 움직이는 시스템으로 경제연구소의 연구자료가 그룹전략에 밀접한 영향을 미치고 있지만, 엘지는 연구자료 그 자체로 끝난답니다. 이러다보니 내용도 삼성은 실무에 바로 적용할 수 있는 연구가 주이지만 엘지는 학문적 수준에 머물러 읽기는 쉽지만 도움은 안되는 내용이 많다는군요... 개인적으로는 엘지자료가 이해하기 쉽던데... 제 수준이 못미쳐서 그런건지...-_-;

 

3) 엘지의 인화 vs 삼성의 시스템 = 집중 vs 전략?

인화로 대표되는 엘지는 강한 집중력이 있답니다. 어떤 특정한 상품에 집중하면 그 상품이 삼성을 이길 수 있을 정도로 강한 집중력이랍니다. 구조조정시 인원감축을 안하는 대신 생산라인에서 원가절감을 하겠다고 말하고는 원가를 2/3으로 떨어뜨린 건 경영학 수업에서 거론되는 대표적인 사례라고 합니다. 그러나 그게 다라고들 하죠. 이미 성숙기-쇠퇴기에 접어든 제품라인을 줄이지 못하고 그곳에서 필사적으로 원가를 낮춰봤자 얼마나 실익이 있느냐는 거죠. 반면 삼성은 다음 세대를 위한 전략을 구성한답니다. 개별 제품에서는 엘지와 앞서거니 뒷서거니 하면서도 종합적으로 1위를 굳히고 있는건 언제나 하나의 제품을 내면서 다음을 생각하기 때문이랍니다.

 

4) 엘지의 인화 vs 삼성의 시스템 = 보이기 좋은 비젼 vs 실천적 전략?

엘지도 비젼이 있습니다. 1998년 비젼2005를 내세웠고... 비젼과 전략이 끊임없이 나옵니다. 그러나 엘지의 비젼은 뜬 구름같은 경우가 많고 하나의 종합적인 추진력이 떨어진답니다. 비젼은 비젼대로, 그룹은 그룹대로, 개별사들은 개별사대로 따로따로이기에 대부분 흐지부지되는 반면 삼성은 그 모든것이 하나의 시스템 안에서 짜여지고 추진된답니다.

5) 엘지의 인화 vs 삼성의 시스템 = 안일 vs 준비?

이런 원론적인 이야기를 언급하는 건 이러한 부분이 엘지그룹에 미치게 된 영향때문입니다. 하나의 체계적인 접근없이 자금조달을 하던 엘지는 조달방법을 다양화하기 보다는 은행대출위주로 자금을 조달하면서 회사채도 은행에게 파는 안일한 자세로 있었습니다.

그러다 작년 하반기 감독원에서 공모회사채도 신용공여한도에 포함시키라고 지시하면서 은행들이 한도에 차게 되었습니다. 특히 산업은행이 한도에 찬게 가장 큰 타격이었답니다. 갑자기 자금줄이 묶이게 된거죠. 은행들은 CBO를 발행하며 엘지 회사채를 떨어내고 다시 사주기는 했지만.. 턱없이 부족할 수 밖에 없었답니다. 그나마 올해초에 데이콤은 회사채 발행이 가능한 상황이었는데.. 금리가 안오를테니 좀더 보자며 버티다 더 어려움을 겪고 있다고도 하네요. 현재로서는 엘지전자는 해외에서 밖에 발행할 수 없는 상황이랍니다. 엘지전자가 국내 발행시 국내기관들의 한도가 꽈차서 데이콤이나 기타 엘지계열사들의 채권발행이 불가능하기 때문이랍니다. 투신사가 사주면 조금 나아지기는 하겠지만.. 이미 이 상황까지 이른 상태에 투신사가 선뜻 매입하지는 못하겠죠. 대우를 기억하고 있다면...

6) 잘못된 합병 = 늙은 조직과 젊은 조직

혹자는 문제가 엘지전자와 정보통신의 합병에서 발생했다고 합니다. 늙은 조직과 젊은 조직의 합병은 세대간의 갈등을 일으켜 정보통신 사람들을 다 떠나게 했답니다. 조금 과장하면...(혹자는 과장이 아니라고도 하고) 삼성을 제외한 휴대폰단말기 제조사들의 주축은 다 엘지정보통신 출신이라네요. 내부 사정이야 모르겠지만 많은 사람들이 이런 무리한 합병의 주된 이유가 오로지 대주주만을 위한 합병이었다고 생각하고 있고요.

7) 무리한 인수 = 통신서비스업

하나로통신 관련해서는 이곳저곳에서 말들이 많으니 이미 잘 알고들 있겠지만.... 하나로통신의 BM은 이미 자리를 잡아 인수하면 돈이 될 회사이기는 하다. 그러나 위에서 언급한 것과 같이 이미 엘지그룹은 돈줄이 거의 막혀가고 있는 상황이다. 엘지텔레콤은 KTF에 팔아야 한다 (∵ 돈이 없고, LGT의 독자생존은 그룹에서도 물건너 갔다고 보고 있다네요.)

. SKT의 하나로통신 인수는 KT가 막을 것이다

라는 의견이 있습니다.

이런 것들이 엘지그룹을 동일등급의 다른 회사채들과 수익률에서 차이를 만드는 이유고 엘지카드의 부인에도 불구하고 엘지카드 피인수설이 나오는 이유라고 합니다.

그래도 엘지가 무너질 거라고 생각하는 사람은 거의 없습니다. 그러나 대우도 현대도 SK도 그랬었죠... 믿고 싶지 않으니..

시장이 바라는 건 쉬운 것도 있고, 엘지로서는 차라리 BJR로 가겠다고 할만한 것도 있습니다.

1) 시장과의 친밀도입니다.

은행위주의 자금조달이 많다 보니 회사채조차도 시장보다는 은행에 넘기는 경우가 많았습니다. 그리고 지금도 심각하게 생각하지 않고 있습니다. 엘지카드의 IR도 내부적인 평가는 좋았을지 몰라도 시장은 시큰둥했고, 위기발생후 주기적으로 IR을 하는 타사와 달리 추가적인 IR도 없습니다. 좋은 물건을 만들어도 마케팅을 해야지 팔수 있는 세상입니다. IR이 뭐가 중요하냐 좋은 회사는 (만약 엘지카드가 좋다면...) 자기네들이 알아서 사라는 식의 접근, 감독원이 하라고 하니 하는 의례적인 IR이 아닌 좀더 다가 설수 있기를 바랍니다.

2) 통신서비스 부분입니다.

이부분 그만두라고 하면 난리가 나겠죠.

원래 LG가 외국과 합작을 잘했는데.... 하나로통신 관련해서는 SK가 AIG컨소시엄과 손을 잡은 느낌입니다. 엘지로서는 LGT를 KTF에 넘기고 KT의 도움을 받아 SKT가 하나로통신 인수하는 것을 견제하면서... LG 우호세력으로부터 외자유치를 추진하는 것이 필요할 것 같습니다. 그리고 데이콤등 유선서비스 부분을 하나로통신으로 넘기는 시나리오가 있네요....

자금사정이 트인후 다시 가져오든 아니면 아예 넘겨버리든은 일단 유동성을 확보한뒤 다시 검토할 부분이라 생각합니다.

3) 기업이미지 구축입니다.

이미 오래전부터 이미지 시대라는 말이 나왔습니다. 그래서 엘지도 LG라는 브랜드를 만들었던 거고요. 최고가 아니면 살아남지 못한다고도 하지만 무리한 1등을 위해 사회와 같이 가는 것을 포기하는 건 위험합니다. 소비자 주권이 커질수록 피치 못한 일로 발생한 문제가 기업의 생존을 위협할수도 있으니까요. 공익사업에 참여가 최근 지속적으로 나오고 있는 이슈입니다. 기업의 크레딧에 반영되어야 하는가.... 아직 기업과 신평사는 그 중요성을 이해하지 못하고 있지만... 외국사례를 보는 애널리스트들은 중요하게 될거라 강조하고 있는 부분입니다. 언제나 몇년 앞서는 삼성에서 2002년에 욕먹지 않는 삼성이야기를 한것도 그 연장선상이 아닐까 싶고요..

4) 시스템

시스템에 의해 굴러가는 삼성은 차가운 분위기가 많습니다. 직원들도 숨이 막히는 조직이라 말하고요. 기업의 조직문화라는게 있느니 그렇게 쉽게 바꿀 수 있는 것도 아닐 겁니다.

그러나 꼭 그렇게 삼성을 닮지 않더라도 각 개별부분이 유기적으로 협조할 수 있는 시스템을 구축해야 할 겁니다. 그룹이란 시너지 효과를 효율적으로 이용하기 위해서는요.