이기는 협상

세상에 딱 원리원칙대로 이루어지는 것은 그리많지 않습니다. 오히려 협상에 의해 결정되는 것들이 더 많습니다. 누구에게나 쉬운 일이 아니겠지만 말주변이 없는 사람들에게 협상은 더욱 어렵기만 합니다. 그리고 간혹 스스로 말을 잘한다고 생각하는 사람들 중에 협상이나 논쟁만큼 쉬운게 없다는 사람들을 만나기도 합니다. 그런 사람들을 보면 말주변이 없는 사람들은 더더욱 위축이 될 수 밖에 없습니다.

Master Negotiator(이기는 협상)은 그렇지 않다고 이야기를 합니다. 누구나 협상을 잘할 수 있고, 약한 것이 때로는 협상의 무기가 될 수 있다고 이야기 합니다. 이겼지만 손해보는 협상도 있다고 합니다. 스스로 말을 잘한다고 생각하는 사람들이 많이 하는 잘못 중 하나가 바로 화려한 언변으로 상대방을 이기려는 것입니다. 마음에서 우러나지 못하고, 단지 말로 안되어서 상대방이 협상에 질 경우 결국 양쪽 모두 손해보는 결과로 이어질 수도 있습니다.

책의 구성은 다음과 같습니다.

처음 0장에서는 누구나 협상을 잘 할 수 있다고 시작하며, 1장에서 왜 이기지 못하는지 협상에 실패하는 유형을 이야기 합니다. 2장에서는 성과를 올릴 수 있는 이기는 협상에 대해서 이야기를 하고, 3장에서는 한발 더 나아가서 역전 협상술에 대해 이야기를 합니다.

마음이 약하거나 말을 잘 못하는 사람은 거절을 못해서 협상에 실패하는 경우가 있는데 4장에서 거절의 기술에 대해 이야기를 합니다. 그리고 5장에서 7장까지는 협상 시나리오, 꼭 필요한 사항, 실전 연습 등 좀더 세세한 내용을 언급하고 있습니다.

이처럼 전체적으로 좀더 나은 협상을 할 수 있도록 잘 꾸며져 있습니다.

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이 중 처음에 가장 마음에 드는 내용은 책에서 여러번 언급되는 말을 못하는 사람도 협상을 잘할 수 있다는 부분입니다. 개인적으로 말을 잘 못하기 때문에 와닿았던 부분인데, 사실 새로운 내용은 아닙니다. 달변보다 눌변이나 침묵이 낫다는 내용의 말들이 많이 있었지만, 대부분 쉽게 와닿지 않습니다.

말이 어눌하거나 서툴기 때문에 더 끌리는 사람들도 봅니다만, 그렇기 때문에 더 짜증나게 하는 사람들도 있습니다. 그 두 사람의 차이는 무엇일까요?

책에서 그 차이를 이야기하고 있지는 않습니다. 그러나 말을 못하거나 서툰 사람들도 협상에서 성공할 수 있는 방법. 전자의 사람들은 알게 모르게 그런 방법을 쓰고 있는게 아닐까 생각해 봅니다.

주위를 둘러보면 A와 B가 논쟁을 하고, A가 논리적으로 이겼을 때 B가 하는 말은 "그래, 네가 옳아"라는 말이 아니라 "넌 궤변론자야. 너랑 다시는 이야기 안해"라는 말인 경우를 종종 봅니다.

말주변이 없는 사람은 아니겠지만, 말을 좀 한다는 사람들은 말로 다른 사람을 쉽게 이기고, 또 그것을 즐기기도 합니다. 그러나 그것이 전부는 아닙니다. 논리적으로 반박할 수는 없지만 수긍하지 못하면, 입으로 말하든 속으로 생각하든 상대방을 그저 궤변론자라고 생각하고 말겁니다.

하지만 책을 읽다보면, 문제는 말이 아니란 생각이 듭니다. 소심쟁이형, 어린아이형, 평화주의자형, 막무가내형. 다 적용되는 듯한 모습에서 '말'이 아니라 '마음'과 '자세'가 아닐까 생각이 됩니다.

그리고 그런 사람들도 자신의 단점을 알면 개선될 수 있다는 당연한 말에서 희망을 찾아봅니다.

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어떻게 보면 뻔하지만, 또 어떻게 보면 뻔하지만은 않은 내용. 읽어보면서 이런 류의 책들의 내용이 뻔하다고 하면서도 고개를 끄덕이거나 계속 읽게 되는 건, 그리고 이런 류의 책들이 이렇게 많은 것은 결국 보면 알지만 일상 속에서 생각하지 않고 실행도 하지 않기 때문이라는 생각이 듭니다.

그런 생각이 드는 것은 비단 저뿐만은 아니겠죠?

협상의 태도와 기술은 의식적인 노력을 하지 않는다면 습관에서 나오게 됩니다. 책에 나온 모든 내용을 기억할 수도 없고 그럴 필요도 없겠지만 그 핵심 내용은 많이 생각해 보고, 의식적으로 따라 해보려고 할 때 그것이 정말 책을 읽는 사람들에게 도움이 될 수 있을 겁니다.

앞으로 있을 수많은 협상의 기회에서 좀더 발전된 모습을 보일 수 있도록 노력해야겠습니다.

2011.07.28

경영 속에 들어온 인문학

한때는 배고픈 학문이었던 인문학. 언젠가부터 경영 속에 들어오며 시간당 몇백만원을 넘는 유명 강사들과 수많은 책들을 쏟아내고 있습니다.

결국 인간이 잘먹고 잘살자는 경영학이 정작 인간을 잊어갈때 이를 보완해주는 인문학은 인간을 생각하게 만들어 줍니다. 그러나 강의를 듣고 책을 읽다가 어느 순간 문득 들어오는 생각. 과연 사람을 생각하고 있는걸까?

전부 그럼 건 아니지만 일부 인문학자들의 모습은 그럴 듯하게 포장된 현학만 있지 사람에 대한 따뜻한 고민은 볼 수 없다는 생각을 남깁니다.

경영에 들어온 인문학. 취지와 방향이 좋더라도 돈에 대한 지향과 그럴싸한 말들만 가득하다면 아무런 의미가 없습니다.

무인도와 전략적 판단의 실패

예전에 본 만화 중에 있던 내용입니다.

여름 휴가를 떠났던 사람들이 배를 타고 바다로 나갔다가 풍랑을 만나 표류를 합니다. 눈을 떠보니 낯선 해변. 그들은 직감적으로 무인도에 표류했다는 생각을 하게 됩니다.

2명을 지형을 살피라고 산 위로 보내고 나머지 사람들은 일단 급한대로 있는 것을 모아 식사 준비를 합니다. 한참 후에 내려온 2명은 아무것도 안보인다고 말하고, 사람들은 본격적으로 무인도 생활을 시작합니다.

첫날은 그럭저럭 재미있게 보낸 그들은 며칠이 지나자 지치고 배만 기다립니다. 그때 지나가는 여객선. 섬에 있던 사람들은 구해달라고 손을 흔들어 보지만, 여객선에 있던 사람들은 인사하는 줄 알고 손만 흔들고 떠나갑니다.

섬에 있던 사람들은 좌절하고. 그 때, 한명이 생각을 합니다. 여객선이 다니고, 그 사람들이 우리를 보고 손을 흔든다면 이 근처에 분명 사람이 사는 마을이 있을 거라고.

처음 정찰을 갔던 2명에게 묻습니다. 제대로 정찰한 게 맞냐고. 2명은 그때서야 사실은 산이 너무 험해서 오르다가 포기했음을 실토합니다. 사람들은 짐을 꾸려 산너머에 무엇이 있는지 가보기로 합니다.

그리고 산을 넘을 때 그들은 놀라운 사실을 알게 됩니다. 지금껏 그들이 있던 곳은 섬도 아니고, 육지 한편에 붙어 있는 곳이었으며 산 밑에는 작지 않은 마을이 있었음을. 마을을 바라보는 그들의 허탈한 표정으로 만화는 끝납니다.

그냥 무심코 보아 넘겼던 만화 내용이 갑자기 떠오른 것은 조직의 전략적 판단이 얼마나 중요한지 때문입니다.

바로 넘어가면 마을이 있는데, 그 사실을 파악못하고 무인도에서 헤매면, 아무리 바둥거려도 나올 수 없습니다. 잘못된 전략도 마찬가지 입니다. 전략적 판단이 잘못되면 아무리 조직원들을 닥달해도 나아질 것이 별로 없습니다. 무인도에서 조금 더 나은 삶. 아무리 나아진다 하더라도 그것은 그곳을 벗어나는 것보다 못한 것과 마찬가지로.

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여기서 생각하게 되는 또 한가지는 人의 장막입니다. 처음 정찰갔던 2명의 잘못된 보고가 결국 잘못된 판단으로 이어졌습니다. 쓰는 사람은 의심하지 않는 것[用人勿疑]도 중요하지만, 그러기 위해서는 의심가는 사람은 쓰지 않는 것[疑人莫用]이 중요할 수 밖에 없습니다. 일단 인의 장막이 세워지면 벗어나는 것은 무척이나 어렵기 때문입니다.

그릇에 물 붓기

무심코 그릇에 물을 부으니 넘쳐 흐릅니다.

물이 넘치는 것은 그릇이 작아서일 수도 있고 물을 많이 부어서일 수도 있습니다. 같은 이야기인가요?

문득 leader와 follower 이야기가 떠오릅니다. 물을 가득 채우되 넘치지 않게 하려면, 팔로워는 큰 그릇을 준비해야 하며, 리더는 그 그릇에 넘치지 않게 채워야 한다고 합니다. 물이 넘치는 것은 리더나 팔로워 어느 한 쪽의 잘못이 아닙니다. 굳이 따지자면 리더의 잘못이 조금 더 크겠죠. 더 많은 물이 필요하면 넘치도록 부을 것이 아니라 더많은 그릇이나 더 큰 그릇을 준비해야 한다는 말.

어느새 중간관리자라는 위치에 있는 제 모습. 큰 그릇도 준비하고, 다른 그릇에 넘치지 않게 물을 잘 부어야 하기도 하는데... 둘 다 부족한 듯한 모습입니다.

일등 따라하기

기업들이 많이 사용하는 것 중 하나는 벤치마크입니다. 나만 보면 안되고 시장과 경쟁자를 알아야 한다는 점에서 벤치마크는 중요한 방법 중 하나입니다.

그러나 맹목적인 볜치마크나 무작정 따라하기는 오히려 기업을 위기로 몰 수 있습니다. 어느 기업 임원은 직원을 대상으로 하는 내부 교육과정 중 임원특강 시긴에 그런 말을 했다고 합니다.

"너희가 1등보다 잘닜냐? 없잖아. 그럼 그냥 1등만 따리해. 그게 니네 머리에서 나오는 것보다 나을거 아니야? 그럼 2등이라도 하지. 쓸데없이 나쁜 머리 굴리면 2등도 못해."

사실이라면 생각도 위험하고 조직원들의 의욕도 팍 깍아내리는 말이 아닐 수 없습니다.

이래저래 안 좋은 빌언이지민 일단 따라하기에만 촛점을 밎추면... 1등이 과연 영원히 옳은 결정만 내리느냐는 문제를 제기할 수 있습니다. 1등은 잘못된 결정을 내려도 해놓은게 있어 버틸 수 있지만 무작정 따라가던 자가 입는 충격은 훨씬 더 충격이 클 수 밖에 없습니다. 삼성전자를 따라가는데 급급하다 스마트폰 진입시기를 놓친 엘지전자처럼.

전략적 판단과 책임

경영자 보수의 적정성에 대한 논란. 상위 20%가 수익의 80%에 기여한다고 보거나, 더 나가서 상위 1%가 수익의 90%를 창출한다고 보는 사람들에게는 경영진이 가져가는 보수는 오히려 적어 보일 수도 있습니다

경영진이 내리는 전략적 판단이 기업에 미치는 결과가 알미나 큰지 생각해보면 그 말이 꼭 틀렸다고만도 할 수 없어 보입니다.

그러나 잘되면 거액의 보너스를 쳉기며 잘못된 전략적 핀단으로 수익이 나빠지거나 심지어 기업의 생존마저 위태로워지면 경영진이 책임지기 보다는 비용절감을 이유로 대량해고를 하는 등 직원들에게 첵임과 피해를 전가시키는 일부 기업들의 이야기를 들으면 고개가 갸웃거려집니다.

경영진이 신이 아닌 다음에야 전략적 판단이 틀릴 수도 있습니다. 그러나 질못되면 (꼭 해고가 아니더라도) 전적으로 직원들의 잘못으로 몰아가는 모습. 그건 아니지 읺나 싶습니다.

모두가 모든 걸 다

조직생활을 하다보면 구성원들의 전문성을 살리는게 맞느냐 모두가 모든 것을 다하는게 맞냐는 문제에 접하게 됩니다.

후자를 강조하는 사람은 히딩크 감독의 토탈싸커를 예로 많이 듭니다. 대한민국이 4강에 오른 것은 공격수가 공격만 잘하거나 수비수가 수비만 잘해서가 아니라 모두가 모든 것을 잘 했기 때문이라는 겁니다.

이에 대해 열명 스무명 남짓한 작은 조직에서는 맞지만 보다 백명 천명의 큰 조직에서 맞지않다는 반론도 있지만 일다 그것은 제외하고...

히딩크의 전략이 맞더라도 생각해 봐야할 건 평가입니다. 축구에서 중요한 것은 골이고, 미드필더도 수비수도 모두 골을 넣을 수 있어야 하는게 맞을 수도 있습니다. 그러나 그렇다고 미드필더나 수비수의 평가에서 몇골 넣었는지가 가장 중요한 평가 척도가 되어서는 안됩니다. 골넣은 횟수가 가장 중요한 척도가 되면 토탈싸커는 순식간에 동네축구가 되어버립니다.

이런 이야기를 하면 사람들은 말합니다. 여긴 회사이지 축구팀이 아니라고. 그쪽에서 먼저 히딩크 감독 이야기를 꺼냈음에도 말입니다.

목표 찾기

혁신은 중요합니다. 그러나 혁신이 혁신 자체를 위한 것이어서는 안됩니다. 생존이든 발전이든 원래의 목적을 달성하기 위한 과정이나 조건일뿐입니다.

교육도 마찬가지로 교육 그 자체를 위해서는 안됩니다. 교육마다 그 교육을 하는 목적이 있습니다.

전문화, 분업화.

혁신이 자신의 주업무인 사람도 있고, 교육이 주업무인 사람도 있습니다. 중요하니 전문적으로 그 업무만 전담하는 사람들의 도움이 필요하다는 데에는 공감합니다. 그러나 자칫하면 본래의 목적을 잊고 혁신을 위한 헉신이나 교육을 위한 교육이 될 수 있습니다. 그 업무를 담당하는 사람들은 그게 존재하는 이유일 수 있으니까요.

경영진에서 방향을 잡지 못하면 오히려 그 길이 더 자연스러울 수 있습니다. 모두가 열심히 하다보면. 목표와 방향. 그것은 구호가 아닌 현실입니다.

고양이와 성과급

쥐를 잡으러 고양이를 두지만 고양이를 기르면 오히려 쥐가 없어지지 않는다는 연구결과가 있었습니다. 먹잇감을 유지하기 위해 고양이가 쥐를 유인하기때문이라는 것입니디.

경찰의 성과급. 술을 마시고 밤길에 퍽치기를 당한 사람의 이야기를 들을 기회가 있었습니다.포인트가 낮다며 사건 해결에는 관심없고 포인트를 높이고 싶어서 사람 죽기만을 기다리는 것 같다는 그분의 울분.

그분의 빈응이 과한 것이라 믿고 싶지만 문득 드는 고양이 이야기.

성과급이 성과급 그 자체를 위한 건 아니라 생각해 봅니다.

성과급 그 자체가 잘못되었다고는 할 수 없겠지만 목적과 방향을 잃어버린 성과급은 성과급 그 자체를 위한 제도가 될수 있습니다. 측정되는 성과는 좋아지고 리더의 조직 장악력은 좋아지지만 원하는 목적은 이룰 수 없는.

범죄로 악명 높던 뉴욕시의 범죄급감. 그 이유에 대해 여러가지 해석이 가능하지만 그 중 하나는 강력범죄가 아닌 사소한 작은 범죄부터 근절시켜 분위기를 바꾼 것이라고 합니다. 큰 성과를 위해 강력범죄로 전이될 때까지 기다리는 것. 사실일지 모르겠지만 사실이라먼 그런 성과급이라면 국민들은 아무도 원치않을 것입니다. 국민들이, 시민들이 원하는 것은 안전한 세상이지 검거율은 높지만 살기 무서운 그런 곳은 아니니까요

금융시장을 바라보며…

무섭게 떨어지는 주식 시장. 비록 미국의 신용등급이 강등되었다고는 하지만 과연 금융시장이 받은 만큼 바뀐게 있나 하면 사실 그런건 아니란 생각.

지금까지 믿어왔던 게 환상이고 S&P가 거기에서 깨어나는 방아쇠를 당긴 건지 아니면 지금이 작은 사건에 대한 과도한 반응인지 지나기 전에는 알 수 없지만… 잔자와 후자가 어느 정도는 섞인 결과일 거라 여겨집니다.

경기회복은 아직 약한데 과도한 공공부문의 부채와 재정적자로 재정정책을 쓸 수 없는 국가가 늘어나고 물가부담으로 통화정책도 여의치않은 상황. 금융시장의 공포가 근거가 없는 건 아니지만 절망까지 갈 필요는 없지 않나 싶습니다.

그리고 전세계 공히 그 답은 민간부문의 고용에 달려있다고 생각됩니다. 최상의 복지는 일자리고, 경제를 돌아가게 하는 원동력은 고용에서 시작되기 되기에.

상위 1%가 나머지 99%를 먹여 살린다는 생각이 과도한 해고와 일자리 축소로 이어져 결국 지금의 모습으로 나타난 건 아닐까라는 생각이 스칩니다.

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