좋은 회사 ②

좋은 회사 ②

2007.07.12


데이터가 아닌 몇사람의 기억에 의존해서 내용자체가 정확하지 않을 수 있으나 큰 흐름이 잘못되지는 않았을 것 같아 그대로 적습니다.

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10년전.... 강산이 변한다는 시간...
너무도 옛날 일 같지만... 조직이 변하는데는 오랜 시간이 흐를 수 밖에 없습니다.

10년여전 D보험사.

매출은 높았으나 수익측면에서는 어려움을 겪고 있었습니다. 투자수익률 1위로 지탱해 오던 중 투자수익률 1위를 당연시 하던 D사는 수익성보다 안정성으로 투자전략을 선회하였습니다. 동시에 직원들에 대한 대우는 업계최고였고 신입사원 연봉도 2,400만원으로 당사 2,100만원을 상회하고 있었습니다.

그러던 중 외환위기를 겪으며 회사에 대한 평은 극도로 악화되었습니다. 경쟁사의 일부 관리자 분들은 경쟁사 비교시 D사를 포함시키면 거기는 회사가 아니라 감독원에서 돌봐주지 않으면 벌써 문닫았을 쓰레기라면서 당장 빼라고 할 정도였습니다.

외환위기로 인해 L사는 상여금을 반납하였고 회사가 수익이 나며 다시 돌려받았지만, D사는 상여금을 삭감하였고 base가 내려앉으며 이후 연봉수준은 L사보다 낮게 됩니다.

그외에도 강력한 구조조정을 지속하며 D사 직원들은 힘들어 했습니다. 지금은 M사로 옮긴 것으로 추정되는 S는 연배는 저보다 위였지만 저를 만날때마다 내 밑이라도 좋으니 L사에서 자기를 뽑아달라고 조르곤 할 정도였습니다.

그로부터 5년 정도 지난 뒤...

D사는 많은 변화를 겪게 됩니다. 직원들은 강력한 구조조정과 연봉수준에 적응하게 됩니다. 그리고 L사 부회장d은 어느 교육과정인가 특강 중 말씀하십니다. H사는 따라잡기 쉬워보이지만, D사는 해보니 탄탄해서 단기간에 따라잡을 수는 없겠다라고.
그 무렵 제가 만났던 D사 자산운용쪽 사람은 그런 이야기도 합니다.

L사가 투자수익 1위라고 할 수 있는 건 L사가 잘해서가 아니라 자신들이 지나치게 안정성 위주로 운용했기 때문이라고. (제가 그말에 동의하는 건 아니고, 그들이 한 말을 옮길 뿐입니다.) 이제 수익성을 챙길 것이기 때문에 앞으로 5년 내에 투자수익 1위를 되찾아 가겠다고.

또 5년 정도 지나 지금입니다.

대내외적으로 D사는 좋은 회사라고 불립니다. 좋은 회사가 맞습니다.

자산운용쪽에서는 물론 탈환하겠다는 D사의 공언(?)과 달리 투자수익 1위는 여전히 L사가 유지하고 있습니다. 그러나 격차가 줄어들고 있는 건 사실이고 D사가 속한 그룹 계열사들에 대한 부담이 없었다면 D사가 L사를 추월했을지도 모릅니다.

회사도 아니라는 평에서 생각보다 탄탄한 회사라는 평을 들을때까지 5년, 생각보다 탄탄한 회사에서 좋은 회사까지 5년의 시간이 걸렸습니다. 10여년의 시간은 그냥 흐른 것이 아니고 긴 시간동안 지속적인 노력이 있었기 때문입니다.

감독원이나 외부 애널리스트나 단기적인 성과를 원하고 있기에 단기적 성과를 챙기지 않을 수는 없겠지만... 길게 봐야 합니다. 길이 있고, 시작을 위한 걸음은 내딛고 있는 지금은 좋은 회사가 되기 위한 시작일 뿐입니다.

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좋은 회사 ①

좋은 회사 ①

2007.07.03


1) 개인과 법인(기업)의 차이...

문득 어디선가 읽었던 글이 생각납니다. 기억이 불완전하기는 하지만...
개인은 누군가를 위하여 죽는 개인의 죽음은 진정한 선행입니다. 그러나 기업에게 있어서는 그러한 아름다운 죽음은 존재하지 않습니다. 기업의 최고 선행은 바로 살아남는 것 그 자체입니다. 살아있으면 고용을 창출하고 경제에 활력을 불어넣을 수 있습니다. 그러나 죽은 기업은 단지 저러면 망한다는 교훈밖에 남기지 않습니다.
그러기에 좋은 기업은 바로 살아남는 기업입니다.


2) 좋은 회사가 좋은 회사?

입사한지 얼마되지 않아 D통신사에 다니는 친구를 만난 적이 있습니다. 학교 다니면서 입사희망 1순위가 마사회였던 친구였는데 졸업당시 마사회에서 신입사원을 뽑지 않아 어쩔 수 없이 간 회사였습니다. 6개월정도 지났을 때 그는 무척이나 만족해 하고 있었습니다. 마사회만큼은 아니어도 사기업 중에 이만한 회사가 없을 거라는 거였습니다. 그리고, 1년쯤 더 지나서 다시 그 친구를 만났습니다.

그는 고민을 하고 있었습니다.
"왜 그래?"
우리가 묻자 그는 입을 열었습니다.
회사가 너무 돈을 많이 준다는 거였습니다.

신입사원 모집요강에서 당시 우리회사는 2,100만원, D통신사는 2,400만원을 준다고 했습니다. 그런데 실제 받은 금액을 비교해 보니, 저를 포함한 우리회사 신입사원들은 수습이다 해서 2,000만원에 훨씬 못미치는 돈을 받은 반면 D통신사는 이거다 저거다 더 줘서 첫해에 총 2,700만원을 받았다는 겁니다.

이야기를 들으며 우리는 이 녀석 또 잘난 척한다고 생각을 했습니다.
그러나... 그는 진지했고... 그 이유로 회사를 옮겼습니다. 우리는 그 녀석에게 제정신이냐고 했지만...

결국 D통신사는 망하지는 않았지만 경영상태가 악화되며 주인이 바뀌게 되었습니다. 노조가 아무리 노력을 했지만, 많은 사람들이 해고 당하는 것을 피할 수는 없었습니다.

이렇듯 좋은 회사가 꼭 좋은 회사일 수는 없습니다.

물론 이것이 직원들한테 돈을 안주는 회사가 좋은 회사라는 말은 더더욱 아닙니다.

S통신사의 경우 직급마다 다르지만 과장 연봉은 그렇게 많다고 할수 없다고 합니다. 그러나 특별상여가 있어서 실제 받는 금액은 적게는 천만원에서 많게는 몇천만원까지 된다고 합니다. 그리고 누가 뭐래도 좋은 회사로 인식되고 있습니다.

D통신사와 S통신사의 차이는 구성원 개개인이 돈을 받은 만큼 회사에 기여하느냐 아니냐가 아닐까요?

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흑자부도

흑자부도

2007.02.07


외환위기때 부도난 기업들 중에 우수한 기술력과 계속되는 당기손이익 시현으로 좋아보이는 기업들도 다수 포함되어 있었습니다. 언론에서는 흑자부도라고 표현을 했고, 여론은 그 회사 제품 사주기 등 도와주고 싶어했습니다.

그러나 금융시장이 그때보다 발전한 지금, 사람들은 말합니다.
“흑자부도는 없었다. 다만 유동성 관리에 실패한 기업들만 있었을 뿐.”
유동성 관리도 기업의 책임입니다.

금융회사의 유동성은 두가지 측면에서 볼 수 있습니다.

하나는 자산측면입니다. 일정 금액의 국고채나 통안증권이 필요합니다. 거시환경변화라는 시스템리스크에 대비하는 측면입니다. 시스템리스크는 아니지만 L보험사는 이미 2003년 L그룹의 자금사정 악화때도 유동성의 중요성을 경험해 보았습니다. 당시 이미 계열 분리가 된지 몇 년이 지났었지만, L그룹의 자금사정이 악화되자 예상치도 못하게 그 불똥이 튀었습니다. 구 L그룹이라는 이유로 콜차입이 안되고 유일한 방법은 국고채나 통안증권을 팔거나 아니면 그것을 담보로 한 담보콜 뿐이었습니다. 단기에 그쳐서 다행이었지만, 앞으로도 예상치 못했던 이유로 그 불똥이 어디론가 튈 가능성은 언제나 있는게 시장이기 때문입니다.

또다른 부분은 부채측면입니다.

보험사들은 장기계약이 많습니다. 은행의 예금에 비해 대규모 인출 사태가 발생할 가능성은 적습니다만, 배제할 수도 없습니다.
앞서 말한 그러한 사태가 단기에 그쳤지만 장기화 된다고 치면, 은행들은 자신들이 영향을 미칠 수 있는 일반보험도 뺄겁니다. 그리고 이는 다른 기업들과 개인들의 일반보험에도 영향을 미치게 되고, 악순환의 고리가 맞물리면 계약자들이 해약시 손실을 감수히더라도 장기보험을 해약하는 사태까지 이어질 수 있습니다. 금융기관의 평판이 중요한 이유도, 구조조정을 미룰 수 없는 이유도 여기에 있습니다. 위험하다는 소문이 나게 하면 안되기 때문입니다. 당연한 말이지만 그러기 위해서는 회사가 위험해지도록 만들면 안되고요.

일반 제조업의 시장의 경고를 받고 나서 변화해도 시간이 있습니다만 금융기관의 변화는 시장의 경고를 받기 전에 먼저 이루어져야 합니다.

Image: Petition to File for Bankruptcy | Photo by Melinda Gimpel on Unsplash

미국 저축은행 위기와 국내 보험산업

미국 저축은행 위기와 국내 보험산업

2007.02.07

□ 부실화 과정
국가와 업종이 다르지만 미국의 저축은행 위기(Thrift Crisis)는 전형적인 금융회사의 붕괴 과정을 보여줍니다.

[경쟁심화로 영업환경 악화]
미국은 전통적으로 금융산업의 업종간 구분이 뚜렷했습니다. 그러나 업종간 구분이 업종간 경쟁을 회피하게 하지는 못했습니다.
예를 들면, 상업은행과 저축은행 그리고 투자은행의 업종이 뚜렷했지만 상업은행의 요구불예금과 저축은행의 요구불예금 그리고 투자은행의 Money Market Mutual Fund는 서로 치열한 경쟁을 벌이고 있었습니다.
↓
[개방]
상대적으로 규제가 적은 유럽 금융기관의 시장진입은 경쟁심화와 수익성 저하를 동반합니다.
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[수익성 위주의 자산운용]
영업에서의 손실이 커지면서 미국의 저축은행들은 자산운용에서 수익을 추구하게 됩니다. 규제 때문에 운용할 수 있는 대상은 국내 대출에 집중되어 있었습니다. 단기예금으로 조달하여 장기대출로 운용하는 형태가 지속됩니다.
↓
[규제완화]
자산운용 부문에서 리스크의 증가가 이루어지고 있는 시점에서 미국 정부는 전격적으로 규제를 완화합니다. 경쟁력 강화를 명분으로 내세웠지만 시기적으로 부적절하여 저축은행들의 자산운용을 더욱 위험하게 만드는 효과만 낳습니다.
↓
[금융환경의 변화]
이러한 시점에서 금리급등과 같은 금융환경에 변화가 오게 됩니다.
↓
[위험관리 미비]
자산부채의 불일치는 금리상승시 부채의 가치하락 폭보다 자산의 가치하락 폭을 크게 했습니다. 이로인해 상당수의 금융기관들이 부채가 자산을 초과하게 됩니다.
↓
[수익성 위주 자산운용 심화]
고객들이 떠나는 것을 붙잡기 위해서는 더욱 높은 수익률을 제시해야 했고 자산운용 포트폴리오는 더욱 위험해 집니다.
↓
[구조조정]
자산부채 불일치를 넘어선 포트폴리오의 부실화가 진행되며, 금융기관들은 인력구조조정을 포함한 강력한 구조조정을 시작합니다. 그러나 이미 상황은 돌이킬 수 없게 됩니다.
↓
[붕괴]
결국 감독당국이 개입하여 부실금융기관을 정리하게 됩니다. 1970년대 문제가 발생하여, 1980년대 부실금융기관이 퇴출될 때까지 10여년에 걸쳐 부실화가 진행되었습니다.

□ 부실화 원인
부실화와 관련해서 몇가지 원인을 들수 있습니다.

강력한 규제와 경쟁심화

규제는 강력한 반면 경쟁의 심화는 가능한 범위내에서 고수익을 추구하게 되고 위험의 집중으로 나타나 리스크를 증가시킵니다. 여기에 규제가 상대적으로 느슨한 외국 금융기관의 진입은 국내 금융기관들을 더욱 어렵게 만들 수 밖에 없습니다. 국내보험사들이 처해 있는 현재 상황일 수도 있지만 현재 개별 회사가 통제 가능한 변수가 아닙니다. 부적절한 규제완화 개별 금융기관의 리스크 증가시점에서의 규제완화는 부적절했고, 미국에서 저축은행 부실화의 가장 큰 원인으로 지적받는 부분입니다. 역시 통제 가능한 변수는 아닙니다.

금융환경의 변화와 부적절한 리스크 관리

금융환경의 변화 자체는 통제 불가능한 변수입니다. 그러나 이제는 금융회사의 기본이 되어 버린 ALM의 중요성을 새삼 일깨워주었습니다.

뒤늦은 구조조정

미국 저축은행들은 정말 강력한 구조조정을 다했다고 합니다. 그러나 이미 너무 늦었습니다. 고수익고위험 전략 자체가 문제라고 할 수는 없지만, 수익성 악화 시점에서 일단은 손쉬워 보인다는 이유로 감당하기 어려운 위험을 지기 시작한 것은 잘못된 부분이었다고 합니다. 감당할 수 있는 위험까지는 감내하되 그 이상의 수익이 필요하면 비용을 절감해야 합니다. 그리고 개별 회사에서 의지가 있으면 통제가 가능한 부분입니다.

금융회사의 붕괴는 시스템리스크적인 측면이 큽니다. 이로인해 앞의 예에서처럼 문제를 안고도 10여년을 보낼 수 있습니다. 그러나 문제가 발생하게 되면 준비가 되지 않으면 감당하기 어렵게 됩니다. 동시에 위기를 넘길 준비가 되어 있는 금융기관들에게는 오히려 호재가 될 겁니다.

그런 상황이 온다 안온다 아무도 알 수 없지만… 선택은 결국 알수 없는 지금해야 합니다.

Image: Money from Noun Project - https://thenounproject.com/icon/137408 by Maxi Koichi under the Creative Commons CC0 1.0 Universal Public Domain Dedication

폼이 쪼그라들고 나서...

폼이 쪼그라들고 나서...

2007.01.08

골프연습장에 나가기 시작했습니다. 무척이나 안 맞는 공.
그러던 어느날 공이 잘맞기 시작했습니다. 신이 나서 계속 공을 쳤습니다.
그때 들리는 말,
“왜 그렇게 스윙이 쪼그라 들어요?”

공을 맞추려다 보니 어느새 폼이 점점 움츠러 들고 있었습니다. 그리고 작은 실내연습장이다 보니 그렇게 되었다는 사실 조차 모르고 있었던 겁니다.

문득… 스스로의 모습을 돌아보게 됩니다.
잘 맞춘다는 자기 만족을 위해 스스로 움츠러들고 있는 건 아닌지…

그래도 연습장에서는 지켜보는 코치가 있었지만…
경영환경에서는 지켜봐주는 코치가 없습니다.
상사든, 동료든, 후배든 제3자가 아닌 같은 시각으로 회사를 바라볼 뿐입니다.
(아니더라도, 다른 시각으로 보는 이야기들을 받아들이려 하기 힘들고…)
그렇기에 스스로 알아내지 못하면… 고칠 수 없을 겁니다.

대형화, 글로벌화, 겸업화라는 화두에서 우리는 어디쯤 서있는지 짧은 생각이 스칩니다.

Image: Golf club in Czech Republic by Julo from Wikimedia Commons, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Harrachov(Mytiny).golf.club.jpg in the public domain

폼의 교정

폼의 교정

2007.01.05
 
사업을 하는 한 친구가 있었습니다. 돈되는 건 뭐든지 하는 친구였는데 어느날 거래처 사람을 만나 저녁을 먹게 되었습니다.

“K 사장은 골프 치나?”

“예… 그런데 잘은 못칩니다.”

사실 그는 그 당시 골프를 전혀 못치면서도 칠 줄 아는 척 말을 했습니다. 대화를 하던 중 상대방이 골프를 좋아한다는 걸 알게 된 친구는 일단 덜컥 거래처 사람과 골프약속을 잡게 되었습니다. 그리고 나서 그는 골프를 배우기 시작했습니다. 그리고 그이후 다른 거래처랑도 골프를 치면서 일주일에 2~3번은 골프를 쳤습니다. 그러다 보니 체계적으로 배울 기회없이 필드에서 구르며 실전 골프를 익히게 되었습니다.

같이 쳐본 친구들 말로는 폼을 보면 저 녀석 골프를 배우지 않았구나라고 바로 알게 된다고 합니다. 그러나 그러면서도 싱글에 안착한다고 하더군요. 그 친구는 그게 실전의 힘이라며 월급쟁이들은 아무리 연습을 많이 해도 싱글을 할 수 없다면 큰 소리쳤습니다.

그러던 그가 연습장에 나가기 시작했습니다. 실력을 향상시키는데 한계를 느꼈기 때문입니다. 연습장에서는 편한대로 휘둘러 보라고 했고, 친구는 평소의 스윙을 하였습니다. 그러자 연습장에서 폼을 교정해 주며 말했답니다.

“당분간 불편해야 됩니다. 편하게 느껴지면 잘못되고 있는 겁니다.”

스윙을 하면서 편하게 느껴지면 스윙을 멈추고 다시 폼을 살펴보라면서 편한 건 근육이 예전의 잘못된 스윙을 기억하고 있다가 다시 그리로 갔기 때문이라는 설명이었답니다.

문득 회사가 떠오릅니다. 아직도 많은 사람들이 지금까지 잘 굴러왔는데라고 생각을 하는 것 같습니다. 그러나 변화하지 않고 가는데에는 슬슬 한계가 느껴지고 있습니다. 변화를 한다는 건 하지만… 쉬운 일이 아닐 겁니다. 변화를 필요한 시점에서 편하다면 그게 오히려 잘못된 걸 겁니다.

올 한해는 편한 한해가 아니라 모두들 불편을 감내할 수 있는 한해가 되었으면 합니다.

어느 야리꾸리한 신문에서 본 퀴즈가 떠오릅니다.

“모두에게 주면서, 주는데 못먹으면 응징을 하는 건 […]과 (     )이다.”

앞에 […]는 주어져 있었습니다만 성적인 내용이어서 썼다가는 성희롱으로 문제 삼을지도 몰라 뺏습니다. 뒤의 ()안에 들어갈 말을 넣는 건데 바로 변화였습니다. 야리꾸리한 신문의 성격과 좀 어울리지 않기는 했지만 틀린 말은 아닌 것 같습니다. 변화란 모두에게 주어집니다. 그러나 그 변화를 받아들이지 못하면 도태라는 응징을 당하게 됩니다.

Image: Air Force 2nd Lt. Linda Jeffery watches her tee shot off the ninth tee Sept. 28 during the final round of the U.S. Armed Forces Golf Championships at Fort Bliss, Texas from http://www-p.afsv.af.mil/AFSports/Sports/Golf.htm or Wikimedia Commons, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Armedforces_jeffery_tee_shot.jpg in the public domain in the United States

다세포 소녀 (Dasepo Naughty Girl, 2006)

다세포 소녀 (Dasepo Naughty Girl, 2006)


직장 사람들과 이 영화를 봤다면 사람들은 벤처기업이나 최소한 범상치 않은(?) 직장에 다니냐고 생각을 한다. 그 정도로 영화는 평범하지 않은 영화이다. 엽기적이란 말이 어울리는...

영화를 보고 나서 극장을 나서는 사람들의 얼굴 표정이 무척이나 궁금했다. 알 수 없는 오묘한 표정들. 반응은 극과 극이었다. 정말 대단한 영화라는 평과 이만큼 뛰쳐나가고 싶었던 영화는 없었다는 평.

비평가들의 평은 전반적으로 일반관객들의 평보다 좋은 편이었다. 작품성이 뛰어나다고 할 수 없지만. 혹자는 비평가들은 원래 이해할 수 없는 영화에 대해서는 점수가 후하니까 당연하다고 말하기도 한다. <정사>, <순애보>, <스캔들-조선시대남녀상열지사>등 전작들에 힘입은 이재용 감독의 파워일 수도 있다.

영화는 엽기적이고, 유치하며, 흐름마저 수시로 끊긴다. 동시에 줄거리는 뻔하다. 그러기에 쏟아진 혹평들이 이해가 간다.

그러나 B급 영화에 대한 감독의 시도라는 시각이라면 평은 바뀔 수 있지 않을까? 명품과 꾸미는 것을 좋아하는 한국인들의 속성까지 올라가면 지나친 비약일 수 있지만... B급 영화가 뿌리내리기 힘든 근저에는 유치함을 싫어하는 민족적 본성이 깔려있을 수도 있다. 좋고 나쁨을 떠나. 아니면 단지 소수가 즐기는 B급 영화에게 한국은 인구가 적어 시장자체가 형성되기 힘든 걸 수도 있고.

이런저런 이유들이 있겠지만 영화는 이런 것들을 뛰어넘으려는 다양화의 시도가 아니었나 생각된다. 결국 받아들여질 수 없는 시장이었지만.

영화는 현실의 금기에 대한 발칙한 상상을 주어진 테두리 안에서 보여주기 위해 많은 노력을 한다.

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어느날 우연히 방문한 일본 애니 위주로 운영하면서 아시아의 영화와 TV시리즈까지 다루고 있는 해외의 모 사이트. 그곳에 한동안 유일하게 올라와 있던 한국영화가 바로 이 영화였다. 정작 한국에서는 흥행에 참패하고, 이런 영화 다시는 만들지 말라는 이야기를 들었던...

골프와 자산운용

골프와 자산운용

2006.12.28


골프에 대해 거의 아는게 없으면서 어디서 어설피 하는 말지만...


자산운용을 골프에 비유하면
비거리는 수익률이고 스코어는 위험조정수익률이라고 합니다.

멀리 보내는 것이 좋은 스코어를 내는데 유리하지만
콘트롤 되지 못하는 장타는 오히려 스코어를 해치게 됩니다.
첨부화일의 만화에서 처럼요...

맞는지 모르겠지만...
최경주도 평균 비거리가 250야드라고 하더군요.
그리고 그 정도 거리는
왠만한 프로들이면 컨디션 좋을 때 충분히 나올 수 있는 수준으로
장타라고는 할 수 없다고 합니다.
그래도 세계를 제패할 수 있던 건 거리가 아닌 콘트롤 능력일겁니다.

자산운용도 결국 높은 수익률 자체보다 위험을 콘트롤하며 수익률을 내는게 중요합니다.

그러나...

미셀위가 남자 대회에서 번번히 고배를 마실 수 밖에 없던 건....
거리입니다.
자산운용에 있어서도...
리스크 관리가 중요하다는 건 부인할 수 없지만
그 이전에 기본적인 수익률을 내는게 중요할 겁니다.

리스크관리를 위해 가장 좋은 건 퍼터이지만...
퍼터만 갖고 홀을 돌수 없는 것 처럼.
사실...
그 기본적인 수익률조차 어려운 환경입니다. 올해도 내년도.
영업쪽에서 볼을 그린에 안착시켜줘서
자산운용에서는 퍼터만 필요한 그런 회사를 부러워하기보다는
주어진 위치에서 어떻게든 더 좋은 스코어를 만드는 것이 필요하리라 생각됩니다.

시간은 아직 남았지만...
모두들 한해 마무리 잘하시기 바랍니다.

사람들은 언제나 시간이 없다고 하지만...
시간은 언제나 남아있으니....

Image: Harrachov (Mýtiny), Czech Republic by Julo from Wikimedia Commons, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Harrachov in the public domain

변화와 몰락

변화와 몰락

2006.12.16

P사 계열의 몰락과 최근 사람들과의 대화를 하며, 문득 몇가지 생각이 떠올랐습니다. 주로 IT관련된 이야기지만…. 꼭 금융과는 전혀 상관없는 일이라고는 할 수도 없지 않을까 싶어 끄적여 봅니다.

1) 화상회의 시스템

벤처 붐이 일던 시절 벤처회사를 투자하기 위해 가면서 기술 측면은 잘 모르겠다고 해서 제가 같이 갔던 적이 있습니다. 제가 많이 알아서라기 보다 다른 두분이 더 몰라서 라고 보는 편이….

그들이 갖고 있는 유일한 기술은 화상회의 소프트웨어였습니다. 회사에서는 국내 최초이고 알아보지는 않았지만 어쩌면 세계 최초일 거라며 독보적인 기술임을 강조했습니다. 사장은 젊고 성실하고 말도 잘했습니다. 같이 갔던 사람들은 그 말을 전부 믿을 수 밖에 없었습니다. 제가 보기에도 거짓말 하는 것 같지는 않았습니다. 그러나…

그 회사는 개발이 완료되지 않았는데 반해 이미 두세군데 회사에서는 사실 화상회의 시스템 개발을 끝내고 상용화 시기만 저울질 하고 있다는 걸 이미 다른데서 들어서 알고 있었습니다. 상용화의 걸림돌은 소프트웨어적인 기술력이 아니라 오히려 화상전송할 때 걸리는 부하를 네트워크 망이 감당을 못하는 거였고요.

사장은 아주 고단수의 거짓말을 하거나 아니면 시장환경을 무시하여 그 사실을 모르고 있거나 한 듯 싶었습니다. 관련된 내용을 몰랐었다면 우린 그 사장말을 곧이 곧대로 믿었었겠죠. 모르는 거에 대한 투자에 대해 조심스러운 접근이 필요할 수 밖에 없는 건 그래서 일겁니다. 개발만 하면 6개월내 대박을 터뜨릴 거라고 꿈에 부풀어 있던 그들은 지금쯤 뭐하고 있는지조차 모르겠습니다.

2) 삐삐

삐삐시절 삐삐를 제조하던 T사라고 있었습니다. 오래 전 일이지만 학창시절 T사 사람과 우연히 만날 기회가 있었습니다. 그 사람은 T사의 기술력에 대해 아주 자부심을 갖고 있었습니다. 국내가 아니라 전세계에서 가장 뛰어난 기술력을 보유하고 있는 회사라면서….

그러나 그때는 PCS회사들은 사업 시작을 앞두고 있었고, S사등은 사업을 진행 중이었습니다.
T사가 삐삐에서는 최고의 기술력을 보유했을지 모르지만… 삐삐가 사라지고 이동통신이 주류가 되며 T사는 뒤안길로 사라져갔습니다.

3) 시티폰

시티폰은 많이들 기억하실 겁니다. 걸 수는 있지만 받을 수는 없던. 시티폰이 나온 건 오히려 이동전화들 보다 후였습니다. 나름대로는 틈새시장을 공략한다고 나왔지만… 나중에는 시티폰플러스라고 시티폰과 삐삐를 붙여 수신과 발신이 가능한 제품을 들고 나왔습니다. 시티폰과 삐삐를 결합시키는 건 엄청난 기술이 필요하다고 신문에서도 부추켜줬지만… 결국 펴보지도 못하고 무너졌습니다.

(혹자는 그럽니다. 실제에서 틈새시장이란 책에서 보는 것 만큼 많지 않다고. 특히 보험업종에서는 틈새시장을 노린다는 건 망하겠다는 거라고.)

4) S.T사

S.T사는 S그룹시절에는 신용등급을 A급으로 받던 회사였습니다. 그러나 이동통신단말기 R&D에 집중하고 제조등 나머지는 아웃소싱을 하여 기술력은 독보적이라던 회사측 주장과 달리 밖에서 보기에는 그룹의 지원을 빼면 뭐가 있을까 싶은 회사였습니다. 기술력은 일본 K사 거고, 생산은 계열사인 S.C사에서 하고 있었던. 결국 K사와 결별 후 S그룹은 S.T사를텔레텍을 P사에 팔았습니다. P사는 인수 사유로 브랜드 가치와 시너지 효과를 내세웠지만 결국 청소년들로부터 앞으로는 S단말기는 못 쓰겠다라는 평가를 받으며 P사 계열은 통째로 강제로 구조조정에 몰리게 됩니다.

(우리가 하지 않으면 다른 사람이 강제로 하는게 구조조정이라고 하죠...)

제가 보기에는…..

다들 회사는 내부적으로는 독보적 기술력과 경쟁력에 대한 자신감이 있었습니다. 그러나 시장에 대해 무지했습니다. 위 예는 모두 IT관련 이야기이지만…. 꼭 남의 일만은 아니지 않나 싶습니다.

금융환경이 빠르게 변하고 있습니다. 변화는 더 이상 미래가 아니라 이미 몇 년전에 시작되어 대형화, 종합화의 추세가 진행 중입니다.

그러나….

보험사는 고집스럽게 보험사 중 일등만을 고집하고 있습니다.  보험금융그룹을 이야기 합니만,  보험금융그룹으로 존재하기도 쉽지만은 않을 겁니다. 정부의 의도는 은행, 보험, 나머지 금융회사로 크게 나누어 통합하면서도 영역을 구분하여 키우겠다고 하지만…. 장기적으로는 의도대로 되기 힘들겁니다.

기업대상으로 하는 보험은 갈수록 경쟁상대가 보험사 뿐만 아니라 IB의 파생상품과도 경쟁하여야 합니다. 우리가 생각하는 거의 모든 보험은 다 파생상품으로도 존재합니다. 오히려 보험사는 단순히 위험을 보장해 주기만 하지만, 투자금융사들은 기업들의 자금조달과 리스크 회피를 동시에 가능하게 해 줄 수 있습니다.

개인대상으로 하는 보험 역시 예외는 아닙니다. 앞으로, 아니 지금도 보험만이 아니라 개인에 대해 종합금융컨설팅을 해줄 수 있어야 합니다. 은행과 증권사에 비교시 보험사의 경쟁력은 낮습니다.

그러한 변화가 아직 한참 남은 일일까요? 그렇지 않다고 봅니다.

하나의 예로 해외투자에서 L사의 경쟁력을 보면, 절대적으로는 예전에 비해 현재 인원들의 분석능력등이 더 뛰어나다고 할수 있습니다. 그러나 다른 회사와 비교시 그 격차는 현저하게 줄어들었고, 특히 국내 자산운용사들과의 격차는 더욱 급격히 줄어들고 있습니다. 반면 외국의 자산운용사와 우리 해외투자와의 갭은 좁혀들기 보다는 따라가기조차 힘들어 하는게 현실이 아닐까 생각합니다.

다른 부분에서도 마찬가지 일겁니다. 외국금융사와 은행은 많은 부분에 있어서 이미 저만치 앞서 있고,  증권사나 자산운용사 등은 언제든 필요한 사람을 갖다 쓸 수 있기에 앞서가는 금융기관을 빠른 시일내 따라 잡을 수 있습니다. (도태되는 금융사들을 고려하지 않으면)

개인이든 회사든 우리의 경쟁력을 돌아보는 것이 필요할 겁니다.

Image: Wreck of the "Ancon" in Loring Bay, Alaska by Artist, Albert Bierstadt (1830–1902) from Wikimedia Commons (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Albert_Bierstadt_-_Wreck_of_the_Ancon.jpg) in the public domain

Power Spread 채권의 구조

Power Spread 채권의 구조

2006.11.15

Power Spread 채권은 파생결합상품의 일종으로 이자조건은 「고정금리 + 승수 * (CD91일물 금리 - 국고채 3개월 금리)」의 형태입니다. CD가 은행 신용이고, 국고채는 정부 신용이다 보니 이론적으로는 동일만기에서는 당연히 은행금리가 높아야 한다는 점에서 투자 매력이 높아 보이는 상품입니다.

그 구조에 대해서 좀더 살펴보면 다음과 같습니다.

① 투자자는 국내은행 발행 Power Spread 채권 100억 매입.

   - 금리조건은 ‘5.2% + 10 * (CD91-KTB3M)’

② 국내은행은 100억으로 표면금리 5%인 고정금리채권 100억원을 사고,

   - 또는 5%를 국내은행의 조달금리로 볼 수 있음

③ Swap Bank와 Basis Swap 체결

   - 명목금액(Notional Amount) 1,000억원에 대해 국고3개월 금리 지금, ‘CD91금리 + 4bp’수취

   - Basis Swap은 ④와 ⑤ 두개의 swap으로 분해

④ 일반 IRS

   - 국내은행은 4.46%의 고정금리를 주고 CD91일물 금리를 수취

   - 유동성이 풍부한 일반 IRS로 특별한 헤지 없음

⑤ KTB IRS

   - 국내은행은 KTB 3개월 금리(변동)를 지급하고, KTB 고정금리(4.50%)를 수취

⑥ Swap Bank는 고정금리를 지급하기 위해 국고채 1,000억원을 매입하여 헤지

100억원을 발행하는데 헤지는 승수만큼 더 많은 채권을 매입하여야 합니다. (위의 예에서는 1,000억원) 그러다 보니 파워스프레드가 발행될수록 수요증가로 국고채 금리는 더욱 하락하게 됩니다. 반대로, 발행량이 많아질 경우 이자부담을 줄이기 위해 장난을 칠(?) 위험도 존재합니다.